Por Daniel R. Schnaider, Wisefy
El General Dwight D. Eisenhower, líder militar y 34º Presidente de los Estados Unidos, dijo una vez: "No será difícil probar que batallas, campañas e incluso guerras se han ganado o perdido principalmente debido a la logística". Pero, ¿cómo podemos traducir esto al mundo de los negocios?
Tim Cook, CEO de Apple y reconocido por su experiencia en la cadena de suministro antes de convertirse en director ejecutivo del gigante tecnológico, enfatizó: "Puedes tener la mejor idea del mundo, pero si no puedes llevarla al mercado, no tienes nada. La cadena de suministro lo es todo".
Jeff Bezos, fundador de Amazon, destacó la importancia de la eficiencia logística para el éxito del comercio electrónico: "Necesitamos innovar y optimizar nuestra logística y cadena de suministro para seguir sorprendiendo y satisfaciendo a nuestros clientes".
Estas declaraciones demuestran la importancia que líderes militares, ejecutivos y emprendedores le otorgan a la logística. Entonces, ¿por qué algunas empresas no logran traducir este diferenciador en acciones concretas?
En el frenético mundo actual, donde el tiempo es escaso, la solución reside en la propia cadena logística. Por ejemplo, muchos de nosotros pagamos precios dinámicos cuando pedimos un servicio de transporte durante horas pico, boletos de avión de última hora, entrega rápida en aplicaciones de comida y comercio electrónico. Esto, en mi opinión, sirve para demostrar que los clientes no solo están interesados en el producto o servicio, sino en una experiencia completa.
Posiblemente, el primer problema que enfrentan las empresas al no tratar la cadena como algo estratégico está relacionado con la gestión del área de productos. Dado que las empresas están organizadas en silos, el área de productos tiene poca influencia sobre otros departamentos, incluida el área operativa de la empresa, responsable de la logística de entrada y salida. El resultado es que el mero objetivo es la entrega del producto y servicio (costo), pero no como una fuente de diferenciación estratégica, ingresos y rentabilidad (valor).
El segundo punto que podemos destacar está relacionado con la inversión necesaria en tecnología para hacer que la cadena sea verdaderamente estratégica. Declarar la cadena de suministro como un activo estratégico de la empresa, sin visibilidad de la red en su totalidad y datos de calidad en tiempo real, es contradictorio en términos. Los procesos manuales son sustancialmente ineficientes en comparación con las recomendaciones de la inteligencia artificial, que pueden reducir costos y hacer que la cadena sea más competitiva a través de la gestión autónoma.
Incluso las empresas más automatizadas del mundo todavía dependen de los humanos para realizar funciones fundamentales. Esto nos lleva a nuestro tercer punto, la capacitación y la cultura. Considere el posible cambio de paradigma entre dos empresas hipotéticas. a) "Cerramos la venta para el cliente XPTO, envíe el pedido a operaciones para realizar la entrega." b) CEO al área de productos: "Mire qué cambios podemos hacer en áreas relacionadas con la cadena de suministro para aumentar las ventas, la rentabilidad y la satisfacción del cliente (medida por compras repetidas y referencias)." El resultado es la entrega del producto, servicio o recolección del insumo; sin embargo, el método de ejecución difiere en la maximización del valor para el cliente.
El cuarto y último punto está en una robusta red de partners. Las cadenas requieren interacción con diversos proveedores en diferentes momentos y lugares. Su precio, calidad del producto, tiempo de entrega pueden estar vinculados a los proveedores en su cadena. Por ejemplo: un camión que regresa vacío de una entrega puede ofrecer un precio más atractivo en comparación con otro proveedor contratado específicamente para un solo tramo. Enviar huevos, platos o vidrio a través de caminos con baches compromete la calidad del producto entregado a su cliente, así como los retrasos sistémicos comprometen su marca, generan multas y pérdida de credibilidad.
Muchas empresas buscan nuevos productos, otras buscan nuevos territorios para expandirse, realizan campañas y promociones para aumentar las ventas, invierten en marketing y relaciones públicas; todas acciones legítimas. Sin embargo, a veces el diferenciador que la empresa necesita para maximizar su valor a los accionistas es mucho más sencillo. Trate la cadena de suministro como una parte integral de su producto, la experiencia que desea para su cliente final.
Reconocer y valorar la cadena de suministro como un componente esencial no solo optimiza las operaciones, sino que redefine la entrega de valor, transformándola en el diferenciador silencioso que distingue a los líderes del mercado.
Comments